LE BLOG-NOTES ALTEDIA

Altedia a contribué à la rédaction d’une publication de l’ANAP* « La Cellule locale d’accompagnement social à la modernisation - Assistance Publique-Hôpitaux de Marseille - Retour d’expérience © ANAP 2011 »

En juin 2009, la MeaH, Mission nationale d’Expertise et D’Audit Hospitalier, aujourd’hui devenue l’ANAP, Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux, a lancé un appel d’offre pour aider l’Assistance Publique-Hôpitaux de Marseille (APHM) à gérer sur le plan RH les conséquences de la réorganisation de son offre de soins.

Altedia a été retenue pour mener cette mission a mis en place et formé les conseillers d’un Espace Mobilité interne dénommé « cellule locale d’accompagnement sociale à la modernisation (CLASMO) ». Dans le cadre de cette mission, l’ANAP  a également demandé à Altedia d’assurer la capitalisation de l’expérience pour diffuser les bonnes pratiques dans les établissements de santé.

Cet ouvrage est donc le fruit de la mission Altedia et des réflexions partagées avec l’APHM sur la manière de" favoriser les mobilités professionnelles au sein de l’hôpital public».

Ont participé à la rédaction de cet ouvrage :

Philippe HANCART - Directeur de la région Sud
Eric LHOMME - Directeur du département Solutions RH d’Altedia
Sophie MELET - Consultante senior, Altedia Sud-Est

* Pour en savoir plus sur l’ANAP

Télécharger la publication ANAP

Comprendre pourquoi la plupart des fusions d’entreprises échouent, suppose d’abord de savoir ce que signifie la réussite pour les actionnaires, dirigeants et salariés. Les causes des échecs et retards sont cependant souvent liées à des facteurs sociaux, culturels et humains qui n’ont pas été pris en compte ou évalués à leur juste importance.
Une étude de benchmark, conduite par Altedia auprès de dirigeants de grandes entreprises, confirme que le succès dépend de la méthode choisie : vision, analyse, compréhension, organisation, anticipation, rapidité, transparence, dialogue social, management et communication semblent être les principes directeurs des fusions qui ont su prouver, ces dernières années, que 1 plus 1 = plus de 1.

Si près de 50 % des fusions sont considérées comme des réussites, c’est souvent un point de vue d’actionnaire. Car ces succès se font souvent au prix de nombreux départs, notamment de potentiels clés, d’une démotivation des salariés et des managers. Au-delà de ces préjudices, les échecs sont, eux, marqués par une baisse de la valeur de l’action, de l’activité, de la rentabilité, de la qualité, accentuée par une perte de sens, d’intérêt au travail. Ils aboutissent plus souvent à la fermeture de sites, à des ventes d’activités et des PSE et parfois à la disparition totale d’une des deux entreprises.

La réussite pour un actionnaire, c’est d’abord la croissance de la valeur de l’action et des dividendes qu’il perçoit et espère engranger à l’avenir : la fusion permet à l’entreprise de gagner de l’argent, de croître, de se recentrer, voire simplement d’éliminer un concurrent en l’absorbant... Pour un dirigeant, une fusion réussie lui donne une vision stratégique claire, permet à l’entreprise de se développer, prend en compte et élargit ses expériences et compétences et améliore sa situation personnelle (promotion, rémunération). Les salariés jugent une fusion positive pour les mêmes motifs, avec un attachement particulier à la préservation de l’emploi, de l’intérêt et de la qualité du travail et à l’absence de nouvelles contraintes comme les mobilités imposées.

Reconnaître le rôle stratégique de la DRH

L’étude de benchmark réalisée par Altedia au second semestre 2011 sur les causes sociales, culturelles et humaines des réussites et échecs des fusions, le confirme : ce n’est pas la taille de l’entreprise achetée ou qui achète qui modifie les chances de réussir une fusion, mais les méthodes choisies pour la conduire, qu’elle soit conçue comme une absorption, un mariage entre égaux ou une acquisition sans intégration totale.

Tout d’abord, l’opération doit être organisée pour mettre en place les conditions de la réussite. Il faut reconnaître le rôle stratégique de la DRH dès la conception de la fusion, définir et coordonner les différents chantiers et analyser minutieusement les besoins en ressources sans les sous-évaluer. Toute fusion est aussi une occasion de développer le dialogue social, de professionnaliser la gestion du personnel, de simplifier et d’alléger les dispositifs sociaux. Le processus de sélection des managers doit s’accompagner d’une nouvelle transversalité de fonctionnement et de leur participation active aux changements décidés et à leur application.

Les préjugés s’avèrent souvent erronés

L’analyse des différences culturelles, si elle est essentielle et pourtant rarement effectuée, ne suffit pas. Une fusion réussie suppose de modifier la perception de ceux qui se croient « gagnants », d’éliminer toute tentative d’humiliation des « perdants » et donc de rapprocher et mélanger les équipes en les faisant travailler ensemble. Enfin, la communication reste essentielle : donner un sens, une vision, changer symboles, signes et outils, toujours privilégier la clarté, la transparence et la proximité, s’appuyer sur le relais des managers.

Les leçons que tirent les participants à l’étude de leurs expériences souvent multiples sont que toute fusion reste un cas particulier, que les préjugés sur « l’autre » s’avèrent souvent erronés et qu’on n’anticipe jamais assez, notamment sur les plans sociaux, culturels et humains. Si une fusion peut durer de six mois à quatre ans selon la stratégie poursuivie, la capacité d’anticipation mise en œuvre, les moyens déployés, les événements extérieurs la favorisant ou la contrariant, il ne faut pas oublier que parfois 1 plus 1 = 1... ou encore moins. Et que tout échec est perçu comme un immense gâchis et constitue un traumatisme durable pour le corps social.

Annexe 1 : Les participants à l’étude et les fusions évoquées

19 dirigeants d’entreprises ont été interrogés pendant en moyenne une heure trente par Altedia. Présidents, directeurs généraux, directeurs financiers, DRH, directeur de la communication, ils travaillent essentiellement dans de grandes entreprises :

• 5 dans des entreprises de 500 à 1 000 salariés
• 7 dans des entreprises de 5 000 à 15 000 salariés
• 7 dans des entreprises de 30 000 à 220 000 salariés.

La plupart d’entre eux ont participé à plusieurs fusions pendant les dix dernières années. Une quarantaine de cas ont ainsi été évoqués au cours des entretiens :

Industrie et logistique

• Alcatel-Lucent
• Altadis (Seita Tabacalera) ( Imperial Tobacco)
• Areva ( Alstom T&D)
• Danone (nombreux partenariats et fusions)
• DHL (plusieurs fusions)
• GDF-Suez
• Kraftfoods ( Lu ; Cadbury)
• Nokia Siemens Networks (Nokia Siemens)
• Plastic Omnium ( Solvay)
• Safran (Snecma Sagem)
• Sierra Wireless ( Wavecom)
• STEF-TFE
• Valeo ( Siemens)

Services

• Adecco ( Adia)
• AG2R-La Mondiale
• Ajilon Engineering ( France Energie)
• Ajilon IT ( Datavance)
• Arvato Services (groupe Bertelsmann)
• Calyon (Crédit Lyonnais Crédit Agricole-Indosuez)
• Cap Gemini ( Bossard consultants ; Ernst & Young)
• Generix ( Ceitel ; Influe ; Infolog)
• Natixis (Ixis Natexis)
• Rexel (plusieurs fusions)
• RSI (Ava Organic Ampi)
• Siaci Saint Honoré
• TDF

Annexe 2 : 12 principes incontournables pour réussir une fusion

Avant

• Donner un sens, une vision, un projet et une identité propre à l’opération : plan stratégique, projet d’entreprise, nouvelle identité visuelle

• Prendre le temps de connaître et comprendre l’autre : études et audits culturels

Pendant

• Associer les partenaires sociaux au projet en amont de sa réalisation
• Elaborer des dispositifs de gouvernance sociale clairs
• Etre clair et transparent sur les objectifs, les méthodes et contraintes
• Faire participer les managers à la réussite de la nouvelle stratégie
• Mêler les équipes et faire travailler les salariés des deux entreprises ensemble
• Développer une communication de proximité

• Baser les choix d’organisation et de nomination sur une analyse, une évaluation et une comparaison des activités, métiers et compétences, pour éliminer les antagonismes

• Ne pas tarder à faire partir ceux qui nuisent à la réussite de la fusion
• Appliquer rapidement les décisions prises

Après

• Mesurer régulièrement la progression des résultats obtenus sur le plan social et humain : baromètres, études de climat social

ANNEXE 3 : Article de presse

Article paru lundi 19 décembre 2011, dans le quotidien La Tribune, sur l’étude réalisée par Altedia.Télécharger l'article


Pour en savoir plus ou obtenir une réponse à vos questions :

• Votre contact : Christian Barthélémy - 33 (0)1 44 91 58 33 - cbarthelemy@altedia.fr
• Toutes nos expertises en matière d'accompagnement RH des fusions-acquisition - cliquez ici

Nous accompagnons en ressources humaines et communication un grand nombre d’entreprises et de fonds d’investissement qui mènent des opérations d’acquisition, de fusion et de cession. Nous vous livrons aujourd’hui les différentes facettes de l’intervention des experts d’Altedia, à chaque étape de ces opérations complexes.

Deux types de clients et trois étapes d’intervention
Nos prestations s’adressent à deux typologies de clients : les fonds de private equity, principalement mid et global cap, et les entreprises.
Notre intervention se situe aux trois étapes de ces projets : lors de ce que l’on appelle le pre-deal, avant la décision d’achat ou de cession, nous menons l’audit social et culturel des entreprises ; au moment de l’annonce et de la prise de contrôle, nous participons à la conduite de la procédure d’information-consultation et de la communication ; et, pendant le post-deal et donc la phase d’intégration de l’acquisition effectuée, nous accompagnons les entreprises dans la conduite de leurs chantiers de ressources humaines, de management et de communication.

Le pre-deal : l’étude de l’impact des passifs sociaux, des risques d’image et des coûts de restructuration
Lors du pre-deal, nous sommes de plus en plus sollicités pour jouer le rôle d’opérateur de l’audit social, par les entreprises et les fonds de private equity. En général, nos clients nous demandent d’aborder trois problématiques.
La première concerne la mesure de l’impact des passifs sociaux sur la transaction. Il s’agit des systèmes d’intéressement, de participation, des politiques contractuelles, des contrats de travail, des contentieux collectifs et individuels du travail, ainsi que tout ce qui touche la retraite et la protection sociale.
La deuxième question porte sur le risque d’image de cette opération pour le cédant et l’acquéreur. Nous appelons cela une étude d’intelligence économique, sociale, syndicale et d’administration du travail. Historiquement, nous sommes intervenus dans un grand nombre de restructurations en France et en Europe et disposons ainsi d’une très bonne connaissance de la majorité des secteurs d’activité et des industries. De plus, nous entretenons de bonnes relations avec les organisations syndicales et les organisations du travail.
La troisième partie de notre intervention porte sur l’identification des coûts d’une restructuration post-acquisition, comme celui d’une harmonisation des statuts collectifs et d’un éventuel plan social.

L’annonce et la prise de contrôle : accompagnement social et de communication
La phase d’annonce et de prise de contrôle est un des cœurs de métier d’Altedia. Nous accompagnons les acquéreurs ou les cédants dans les procédures d’information-consultation auprès de la représentation du personnel, dans la stratégie de communication sociale, institutionnelle et interne. L’un des sujets est de savoir comment mettre en place un dispositif de communication à partir d’un message commun à tous les stakeholders, mais ciblé en fonction des attentes d’information de chaque population.

Le post deal ou l’intégration
Nous intervenons aussi beaucoup dans les phases de post-deal. Il s’agit d’identifier, puis de conduire, avec les entreprises, leurs chantiers de ressources humaines sur la gouvernance sociale, l’harmonisation des statuts, l’efficacité de la politique RH par rapport aux enjeux stratégiques de l’intégration. Mais aussi les chantiers d’accompagnement managérial du changement, de communication interne et sociale et d’évolution culturelle, rendue nécessaire par la fusion de deux systèmes de valeur différents.
Les fonds de private equity nous sollicitent de plus en plus pour les aider à aligner la politique RH et celle de la rémunération, mesurer les incidences de l’harmonisation sociale sur les LBO et celles du statut collectif sur la valeur de l’entreprise et repenser l’équipe de direction et son animation en fonction du projet d’intégration.

Consultant et avocat : deux expertises différentes et complémentaires
Avocats en droit social et consultants en ressources humaines et communication apportent aux entreprises et aux fonds des expertises complémentaires. Le juriste va s’intéresser à la problématique du contentieux et du risque légal. De notre côté, nous alimentons cette réflexion par l’analyse des aspects RH et sociaux.

Un exemple de contribution coordonnée entre juristes et consultants
Nous avons récemment travaillé sur un processus complexe de carve out d’une activité internationale. La question de la procédure d’information-consultation se posait chez le cédant. Elle concernait le devenir des salariés qui n’étaient pas impliqués dans le transfert d’activité. Dans le contexte actuel du droit et des relations sociales, il y a un risque de conflictualité et de droit d’alerte.
L’avocat a présenté le risque théorique maximum et défini un calendrier de procédure d’information-consultation en fonction de la législation sociale. Nous avons, de notre côté, identifié les incidences sur ce calendrier de la réalité des relations sociales de cette entreprise, en nous appuyant aussi sur nos benchmarks.
Cette collaboration nous a permis de calibrer une procédure et un délai d’information-consultation optimum. Le cédant et le banquier ont ainsi pu définir une date limite au-delà de laquelle l’offre ne serait plus valable.

Réduire le risque d’échec des fusions pour des causes sociales, culturelles et humaines
Une étude prouve que trois fusions sur cinq échouent à créer de la valeur. De plus en plus, les structures RH des entreprises interviennent en amont de ces opérations. C’est nouveau. On leur demande à présent de mesurer les incidences sur le projet des ressources humaines, de la culture, selon le modèle d’intégration choisi. La tendance à l’intégration des RH dès l’ébauche de la réflexion va se développer : il nous reste donc un large champ d’interventions possibles !

Nous affirmons notre engagement en faveur du développement de l’actionnariat salarié car il s’agit là de dispositifs gagnant/gagnant bien utiles dans une période marquée par une défiance croissante entre les parties prenantes de l’entreprise.

L’actionnariat salarié permet de consolider le pacte de confiance et répond concrètement à des préoccupations très fortes qu’expriment régulièrement les salariés comme le pouvoir d’achat ou l’avenir des retraites.

Depuis 10 ans nous avons développé plusieurs dizaines (entre 40 et 50) opérations d’actionnariat salarié, essentiellement pour le compte des grandes entreprises du CAC 40 ou bien encore du SBF 120.  Altedia accompagne également, depuis plusieurs années, les entreprises dans la mise en place et l’optimisation de dispositifs d’épargne retraite, depuis celles du CAC 40 jusqu’aux entreprises non cotées de 1 000 salariés.
Dans les entreprises pour lesquelles nous intervenons, nous observons que deux ans après la crise de 2008, sans bien sûr pouvoir anticiper sur les conséquences de la crise actuelle de l’euro et des dettes souveraines, les attentes sont toujours aussi fortes et l’attrait des salariés pour l’épargne d’entreprise persiste.

Cet attrait, au-delà de la conjoncture et des aléas boursiers, marque donc bien une tendance de fond. Les solutions proposées sont jugées très intéressantes par les salariés : tous les frais sont pris en charge par l’entreprise, les avantages offerts tant sur le plan financier que sur le plan des facilités de gestion, apparaissent évidents.

Les marges de progression pour ce type de solutions s’avèrent assez importantes. Pour donner un ordre d’idée, l’encours de l’Assurance vie en France (qui a toutefois tendance à décroitre légèrement du fait de la crise, de la dépréciation des actifs et de la fiscalité) est de l’ordre de 1 300 à 1400 milliards d’euros. De son côté l’épargne salariale, même si bien sur il ne s’agit pas de la même assiette puisqu’elle s’adresse aux seuls salariés, représente un encours de l’ordre de 90 milliards d’euros avec une collecte durablement croissante.

Ces chiffres apparaissent donc en retrait par rapport à l’intérêt que suscitent ces dispositifs. Tout pousse donc à développer largement ces solutions :
- Tant du côté du niveau d’équipement, même si celui-ci est relativement satisfaisant dans les grandes entreprises, mais il convient de mieux mobiliser les marges de manœuvres existantes dans les entreprises de taille moyennes voir dans les PME
- Que sur le niveau des encours qui sont logiquement appelés à se développer, à mesure que les salariés prendront conscience de la nécessité d’améliorer leur retraite du fait de la baisse annoncée du taux de remplacement.

Soyons clairs, il revient aujourd’hui aux entreprises de prendre davantage leurs responsabilités en faisant preuve d’une plus grande pro-activité. Elles peuvent dans cette démarche mobiliser 3 leviers qui me paraissent essentiels : Optimiser, Sécuriser et Populariser.

D’abord elles sont susceptibles, en déployant toute l’ingénierie nécessaire, d’optimiser significativement les dispositifs existants en les rendant plus performants et donc plus attractifs. C’est aussi l’occasion de les rendre plus simples et plus lisibles pour les salariés.

Ensuite, il y a bien sûr lieu de sécuriser davantage ces placements. On a en mémoire quelques déconvenues probantes dans certains groupes ces dernières années qui ont largement desservi et déprécié ces solutions aux yeux des salariés. Or depuis, beaucoup de progrès ont été faits : La réglementation et les pratiques ont sensiblement évolué. Les nouveaux produits proposés prennent désormais en compte ce besoin de protection de l’épargne encore renforcé par les aléas des marchés : Gestion pilotée, obligation de proposer des fonds diversifiés, offres à capital garanti…De nombreux outils existent, encore faut-il les mettre en œuvre.

Il est aussi indispensable, sur la base d’offres nettement améliorées, de bien communiquer pour populariser au sein des entreprises ces dispositifs afin d’en assurer un large succès.

Enfin et pour finir je voudrais insister sur un point : si ces dispositifs se développent autant, c’est aussi parce qu’ils se déploient dans le cadre du dialogue social, garantissant une offre de produits équitables et protecteurs aux salariés. Ils traduisent une certaine forme de confiance des salariés vis-à-vis de leur entreprise et peuvent constituer demain, au-delà d’un complément de rémunération, un levier appréciable de reconstruction du pacte d’entreprise à la main des directions, au moment même où les relations sociales ont tendance à se tendre du fait des crises successives que nous traversons et des transformations qu’elles engendrent dans nos organisations.

Pour la dixième année consécutive,  Altedia et BNP Paribas réalisent ensemble un baromètre consacré à l’Epargne Retraite Entreprise. Cette année, l’actualité qui impacte notre baromètre a été particulièrement fournie : Réforme des retraite en 2010 et ses conséquences réglementaires en 2011 portant notamment sur l’âge effectif de départ, réplique de la crise économique et confiance durablement dégradée au sein des entreprise

Malgré cela, l’intérêt pour l’actionnariat salarié ne se dément pas : Placer ses économies dans des dispositifs collectifs est devenu une démarche naturelle pour 82% des salariés et 88% des chefs d’entreprise en 2011, soit une augmentation de respectivement 19 et 11 points en 10 ans.

Toujours plus connu, l’actionnariat salarié jouit d’une popularité très élevée, tant auprès des salariés que de leurs employeurs qui plébiscitent ce dispositif.
Cet engouement s’explique d’abord par des raisons financières : le bénéfice de l’abonnement demeure la première motivation mise en avant par les salariés pour acquérir des actions de leur entreprise. Même si l’intérêt d’éléments de salaire différés dans un contexte d’incertitude sur l’avenir des retraites ou le pouvoir d’achat apparaît évident.

Le succès des dispositifs d’ERE traduit en outre des attentes fortes vis à vis des entreprises. Pour compléter leur future retraite, la grande majorité des salariés préfère, des dispositifs d’entreprise à des dispositifs individuels car ils pensent l’entreprise plus à même qu’eux d’obtenir des conditions avantageuses et plus sécurisantes pour la robustesse de leur épargne alors que les fluctuations boursières sont importantes.

Dans ce contexte, les entreprises ont un donc rôle majeur à jouer auprès de leurs salariés en les sensibilisant et en les accompagnant. Il y a donc pour elles une réelle opportunité à développer ces dispositifs.

Plus largement, si ces dispositifs se développent autant, c’est parce qu’ils se déploient dans le cadre du dialogue social dans l’entreprise, garantissant une offre de produits équitables et protecteurs aux salariés. Cela traduit en outre une certaine forme d’attachement à leur entreprise et peut constituer demain, un levier de reconstruction de la confiance, au moment même où l’on parle d’une rupture accrue du pacte social d’entreprise.

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Malgré des signaux encourageants de reprise au premier semestre 2011, l'économie mondiale est de nouveau saisie d'un risque sérieux de récession alimenté par le spectre des dettes souveraines et les conséquences induites pour le système bancaire. Dans ce contexte incertain, quasi imprévisible, c'est avec encore plus de difficulté que les dirigeants et DRH vont nécessairement devoir mettre en oeuvre de nouveaux et inévitables projets de transformation. Or, si le moteur « économique » est bel et bien grippé, rien de surprenant à ce que la motivation des hommes et des femmes aille elle aussi déclinante au sein des entreprises.
Rien d'étonnant alors à voir se développer des craintes supplémentaires face à l'avenir : peur du chômage, peur de ne pas retrouver un emploi, amplifiées par le recul de l''ge de la retraite qui perturbe les seniors. Ces craintes accumulées au fil du temps alimentent une crise déjà présente du pacte d'entreprise.
Est-ce inéluctable ? Je crois pour ma part que, à la condition de ne pas hésiter à poser un diagnostic lucide tant sur la profondeur des mutations en cours que sur leurs impacts, alors des marges de manoeuvre jusque-là négligées apparaissent. Plutôt que subis - et à quel prix ? -, ces changements peuvent être accompagnés et surtout maîtrisés dès lors qu'ils se déroulent dans un cadre négocié. Mais, pour prétendre réussir leur conduite, différentes conditions doivent être
nécessairement réunies. D'abord soyons certains qu'il n'est jamais d'entreprise humaine sans projet. Les dirigeants ne peuvent donc se contenter d'écouter la « démocratie d'en bas », ils doivent en toutes circonstances garder cette précieuse capacité d'anticiper, de voir plus loin, indispensable pour fédérer les énergies et emporter l'adhésion.
Toutefois, aujourd'hui, ces qualités ne suffisent plus. Quels que soient la force du projet, le charisme des managers, l'un des principaux enjeux consiste à entrer en résonance avec les aspirations exprimées - confusément ou explicitement -par les salariés, faute de quoi la démarche sera invariablement vouée à l'échec.
Une relative maturité du dialogue social au sein de l'entreprise se révèle alors indispensable. J'utilise souvent l'expression « entreprise négociée » pour caractériser l'existence d'un dialogue social sincère. Cela n'empêche pas - bien au contraire - qu'une confrontation, si chère à notre culture sociale, s'exprime le moment venu, mais cela suppose toujours que la volonté d'écoute et la recherche d'une voie acceptable l'emportent à l'image de l'exemple allemand, qui illustre à merveille cette dynamique. A la base de leur réussite, il y a ces milliers d'entreprises de taille moyenne du « Mitellstand », championnes mondiales de l'export, dans lesquelles la réalisation d'objectifs ambitieux est le fruit d'un dialogue social sincère entre des directions, qui privilégient plutôt le long terme, dans le cadre d'une logique patrimoniale, et des syndicats, focalisés par l'intérêt des salariés et la réussite d'une entreprise perçue d'abord comme une communauté d'intérêts.
Pour aboutir, dialoguer suppose aussi de placer l'homme au coeur du processus de transformation. Car ces bouleversements que nous devons opérer heurtent souvent les emplois, les compétences, les expériences de dizaines, de centaines, voire de milliers de personnes. Or les transformations réussies sont celles qui ont permis, dans un cadre souvent très contraint, d'augmenter le niveau d'employabilité d'une majorité de salariés par la mobilité choisie et un effort significatif de formation professionnelle. Enfin, rien n'est possible sans l'existence d'un socle minimal d'une « éthique de l'action » partagée par les parties prenantes. Sans ce ciment, tout
infléchissement d'une trajectoire est perçue comme une manipulation.
Les transformations que nous allons devoir conduire prochainement au sein des organisations vont donc requérir à la fois davantage de dextérité, mais aussi de sincérité.
Ceux qui en prendront la tête auront à mettre en avant des capacités managériales sans doute très novatrices et sortir de leur zone de confort. Leur niveau d'engagement personnel constituera sans conteste un atout clef. Au moment de concevoir puis piloter ces changements, ils pourront méditer sur ce proverbe : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Le groupe Adecco annonce l’acquisition de Drake Beam Morin (DBM), un des leaders américain dans le domaine de la transition de carrière et du développement des talents.

Avec cette acquisition, Lee Hecht Harrison, la ligne d’activités mondiale de conseil en ressources humaines du groupe Adecco, dont Altedia fait partie, devient le leader mondial des services en transition de carrière et en développement des talents.

« …Cette acquisition représente une belle opportunité pour  Altedia. Elle nous permet, d’une part de renforcer en France nos positions dans les domaines de l’Executive outplacement et  du développement des talents, et d’autre part, de renforcer notre présence à  l’international,  pour mieux répondre aux besoins croissants de nos clients en matière de solutions en ressources humaines à la fois globales et mondiales… »

Bel été à tous

Pierre Beretti


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A propos du groupe Adecco
A propos de Lee Hecht Harrison

Nouvelle charte graphique, nouveau site Internet, l’identité de marque d’Altedia fait peau neuve.

Avec notre nouveau site internet notre objectif est de vous permettre :  

• d’avoir un accès rapide à une vision globale de nos métiers
• d’identifier aisément les expertises correspondant à vos besoins
• d’avoir accès à des cas clients
• de contacter directement le bon interlocuteur

J’espère ainsi mieux répondre à vos attentes et je vous invite à nous faire part de toute suggestion d’amélioration.

Excellente navigation à tous,

Pierre Beretti

Tous les acteurs de la sphère RH savent aujourd’hui que dans un contexte de transformation importante (fusion, réorganisation, …), l’entreprise a besoin d’avoir des managers mobilisés et alignés. En revanche, ce que l’on ne sait pas forcément, c’est le chemin pour y arriver.

Comment créer agilité et confiance dans les équipes? Comment insuffler une dynamique collective et positive ? En période de changement, l’innovation doit se conjuguer au savoir-faire issu de l’expérience.


Avec Bruno Barth, Maud Lhuillier et Etienne Dumont, directeurs de projet chez Altedia Dynargie, lors d’une conférence-débat organisée le 12 mai, nous avons partagé les réponses que nous avons mises en œuvre face à différents enjeux :

• Comment remobiliser l’équipe dirigeante après un plan de restructuration?
• Comment souder 800 managers issus d’entreprises précédemment concurrentes?
• Comment faire du projet stratégique le vecteur d’un changement culturel profond?
• Comment mobiliser le top 300 autour d’une culture commune après une fusion?

Ewa Brandt, Directrice des Ressources Humaines du groupe TDF, est également venue apporter son témoignage sur une mission de mobilisation managériale qu’elle a accompagnée et vécue de l’intérieur.

Je vous invite à me contacter si votre entreprise est confrontée à ce type de problématique : pfbres@dynargie.fr

Les échanges qui ont eu lieu lors de ce débat

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Obligation législative prévue dans le cadre de restructurations, la revitalisation est souvent d’abord perçue comme une contrainte par les entreprises. Chez Altedia, nous pensons que la revitalisation crée également de véritables opportunités pour l’employeur comme pour ses salariés.

Avec mes équipes, nous avons conduit de nombreuses missions de revitalisation réussies, et nous avons pu constater à maintes reprises que la bonne communication et compréhension entre acteurs de l’entreprise d’un côté, et représentants de l’Etat de l’autre, est un élément-clé du dispositif.

J’ai donc souhaité que ce débat puisse, entre autres, être l’occasion d’un échange croisé entre ces deux univers, afin que chacun puisse mieux comprendre les problématiques de chaque partie.

Qu’est-ce qu’une revitalisation réussie ? Quelles évolutions éventuelles sont à conduire ?
avec Jean-François Robinet, Sous-directeur, DGEFP, Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé


Comment définir une gouvernance locale au service de l’emploi dans le cadre de conventions de revitalisation?
avec Philippe Vigier, député d’Eure-et-Loir et conseiller régional de la région Centre


Comment la GPEC territoriale peut-elle faciliter la rencontre entre compétences et opportunités d’emploi ?
avec  Cécile Watier, Directeur des Ressources Humaines de Trèves


Quels sont les facteurs-clés de succès d’une reconversion réussie de site industriel ?
avec Pierre-Yves Corbière, Directeur Général de Chep de 2008 à 2010


Les échanges qui ont eu lieu lors de ce débat du 22 mars

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Chaque année, nous éditons un baromètre du moral des salariés. En cette période annoncée comme étant celle d’une sortie de crise, que nous disent-ils ? Je voulais partager avec vous la primeur des enseignements de ce sondage.




1. Le socle de confiance a résisté à la crise mais il se réduit aujourd’hui au cadre de travail quotidien

Les éléments positifs exprimés par les salariés se concentrent autour de trois éléments : l’intérêt pour leur travail, une bonne entente avec leurs collègues, et une bonne relation avec leur N 1. Autre bonne nouvelle : ils portent une appréciation relativement positive sur le rôle de leurs dirigeants pendant la crise, en jugeant que dans l’ensemble leurs actions n’ont pas systématiquement privilégié les résultats financiers au détriment de l’emploi.



2. Ce socle de confiance est aujourd’hui fragilisé par un malaise clairement exprimé qui s’est accru avec la crise

Cela étant, les signaux d’alerte sont bien là, et identiques dans toutes les catégories de salariés et toutes les tailles d’entreprise : la motivation est nettement en baisse; le stress et l’inquiétude sont fortement exprimés ; et les politiques de rémunération jugées insatisfaisantes. Au plus fort de la crise, les salariés, en particulier les cadres, ont subi une pression plus forte, avec des réorganisations à répétition, tandis que leurs salaires stagnaient. De gré ou de force, ils ont joué le jeu. Mais aujourd’hui, l’essoufflement est là. Ils disent stop si les contreparties ne sont pas au rendez-vous.



3.  Les salariés expriment un fort pessimisme quant à la situation économique française

La crainte du chômage est désormais installée, et largement partagée. Les salariés ont intériorisé qu’ils connaîtraient au moins une période de chômage dans leur vie, et ne sont pas confiants dans leur employabilité. Les cadres sont maintenant massivement touchés par ce sentiment de précarité, signe qu’ils ne considèrent plus le statut ou le diplôme comme un garde-fou efficace. Chez les plus jeunes, cela s’explique sans doute par le fait que plusieurs générations de jeunes diplômés sont déjà aux prises avec une entrée sur le marché du travail difficile et précaire (CDD à répétition, interim, …) ainsi qu’un phénomène de déclassement.

La majorité des salariés ne perçoit pas de reprise ou de croissance dans leur activité. C’est particulièrement vrai du secteur industriel, plus fortement touché par la crise, où ils considèrent que des restructurations encore plus importantes sont devant eux.



4.  Ce pessimisme suscite deux types de réactions : d’une part le souhait de plus fortes contraintes pour l’entreprise, même irréalistes, d’autre part l’envie d’évoluer et de progresser, preuve d’un certain pragmatisme

Les salariés plébiscitent massivement le recours à des mesures de type coercitif, telles que l’abaissement du niveau de rentabilité exigée par les actionnaires, le durcissement de la législation sur les licenciements ou encore le plafonnement des hautes rémunérations. De ce point de vue, l’Etat reste perçu comme recours et rempart contre ce qui est vécu comme un excès du système économique.

L’exigence plus forte exprimée dans ce baromètre sur des évolutions salariales ‘post-crise’ réouvre par ailleurs le débat d’une plus « juste » répartition des profits.

Une forte note de pragmatisme apparaît : plus de responsabilités pour gagner plus, développement des compétences pour accroître l’employabilité.



En synthèse, 6 priorités ressortent clairement

1. « Des augmentations de salaire ! »
2. « Des perspectives d’évolution professionnelle »
3. « Plus de reconnaissance et de valorisation du travail accompli »
4. « Une réelle reconnaissance des seniors dans l’entreprise »
5. « Une intégration valorisante des jeunes »
6. « Une meilleure acceptation de la RGPP chez les salariés du secteur public »

Les résultats de l’enquête

Les échanges qui ont eu lieu lors du petit-déjeuner de restitution de l’enquête  

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